Zakup Stoczni Marynarki Wojennej przez PGZ to pierwszy krok w trudnym procesie konsolidacji i budowania przewagi konkurencyjnej polskiego przemysłu stoczniowego. To szansa na lepszą kontrolę oraz właściwą alokację zamówień na sprzęt wojskowy w ramach całej grupy. W rezultacie pozytywne efekty tego procesu powinny odczuć wszyscy jego interesariusze, tj. siły zbrojne, branża stoczniowa i cała gospodarka morska. A także władze samorządowe oraz budżet państwa.

Jest to przedsięwzięcie zakotwiczone w Strategii Odpowiedzialnego Rozwoju, zorientowanej na reindustrializację i repolonizację polskiej gospodarki. W warunkach gospodarki rynkowej, biorąc pod uwagę zmienność koniunktury, idea utworzenia takiej silnej grupy kapitałowej jest w pełni uzasadniona. Daje szansę na uratowanie zakładu będącego w stanie upadłości oraz jego pełny powrót do warunków rynkowych, a także na produkcję nowoczesnych jednostek dla Marynarki Wojennej RP oraz innych armatorów.

Niemniej jednak konsolidacja nie może być wartością samą w sobie. Jest to narzędzie, dzięki któremu można zwiększyć wartość podmiotów gospodarczych. Głównym celem skonsolidowanego sektora stoczniowego powinno być osiągnięcie stałej przewagi konkurencyjnej w określonych obszarach działalności produkcyjnej, po dokonaniu inwentaryzacji potencjału wytwórczego i intelektualnego.

W przypadku Stoczni Marynarki Wojennej kolejnym krokiem powinny być przegląd i ocena potencjału produkcyjnego, logistycznego i ludzkiego. Ma to umożliwić zdefiniowanie startowej oferty handlowej tego zakładu oraz określenie obszaru współpracy i komplementarności względem innych podmiotów tej branży skupionych w PGZ, tj. Stoczni Nauta, Stoczni Gryfia i Centrum Techniki Morskiej.

Polski przemysł stoczniowy ma bardzo duże tradycje w budowie i remontach okrętów desantowych, trałowo-minowych, hydrograficznych, ratowniczych i rozpoznawczych. Dlatego istotne jest sprawdzenie w przypadku Stoczni Marynarki Wojennej, jaki jest aktualny poziom tych zdolności. Taki przegląd powinien umożliwić podejmowanie właściwych i trafnych decyzji co do zawierania aliansów strategicznych z innymi podmiotami (w tym zagranicznymi) w celu realizacji programu modernizacji sił morskich, jak też rozszerzenia własnej oferty produkcyjnej i handlowej. Zapowiadana produkcja okrętów podwodnych wymaga określenia zakresu niezbędnych inwestycji, które należy wykonać, aby zakład osiągnął odpowiedni poziom kompetencji do realizacji tego zdania. Może się bowiem okazać, że będzie on w stanie odgrywać tylko rolę podwykonawcy dla podmiotu zagranicznego, dostarczającego gotową jednostkę. Wszystko zależy od zakresu transferu technologii, na jaki zgodzą się potencjalni kontrahenci.

Należy też przeanalizować, czy okręty podwodne, które chcemy pozyskać, będą miały zadowalającą swobodę działalności operacyjnej na Bałtyku i odpowiednie zaplecze logistyczne w systemie bazowania Marynarki Wojennej RP. Dlatego też nie powinno się rezygnować z udziału Stoczni Marynarki Wojennej w uruchomieniu potencjalnej produkcji okrętów wielozadaniowych o dużej dzielności morskiej, wyposażonych w systemy przeciwlotnicze i przeciwrakietowe kompatybilne z systemami, które będą wykorzystywały inne komponenty sił zbrojnych (np. związane z programami „Wisła” i „Narew”), co również będzie miało wpływ na zwiększenie zdolności przeciwdostępowych, eksponowanych w ramach Strategicznego Przeglądu Obronnego.

Kluczowym zadaniem jest ukończenie przez stocznię budowy okrętu patrolowego ORP „Ślązak”, wprowadzenie go do linii oraz wyciagnięcie wniosków i wykorzystanie doświadczeń, które stocznia zdobyła podczas realizacji tego projektu, aby uniknąć powielania błędów i dublowania przedsięwzięć organizacyjnych w trakcie budowy kolejnych nowych jednostek.

Konsolidując przemysł stoczniowy w ramach PGZ, powinniśmy pamiętać, że jest to branża, która zawsze w okresach dekoniunktury wymaga wsparcia ze strony państwa. Dlatego tak ważne są składane przez MON zamówienia rządowe na nowe jednostki. W związku z tym należy podchodzić ostrożnie do inicjatyw pozyskiwania okrętów z tzw. drugiej ręki, gdyż w takiej sytuacji środki finansowe przeznaczone na modernizację popłyną do podmiotów zagranicznych. W innym wypadku musiałyby one takie jednostki wycofać lub zutylizować, a w ten sposób przedłużą ich życie i rentowność dzięki realizowanym remontom, przeglądom technicznym oraz działalności szkoleniowej dla nowych załóg.

Na działanie Stoczni Marynarki Wojennej w ramach PGZ należy patrzeć całościowo, dlatego ważne jest przygotowanie skutecznej strategii marketingowej dla wszystkich podmiotów tej branży oraz wypracowanie odpowiednich metod pomocy rządowej, aby uniknąć negatywnych konsekwencji ze strony Komisji Europejskiej.

Konsolidując część podmiotów przemysłu stoczniowego w ramach PGZ, powinniśmy unikać bratobójczej walki o zamówienia rządowe z krajowym sektorem komercyjnym (Grupa Remontowa), gdyż w tym przypadku zasadnicze finalne korzyści mogą uzyskać podmioty zagraniczne lub proces pozyskiwania jednostek może zostać niepotrzebnie wydłużony. Sektor publiczny i prywatny powinny tutaj współdziałać dzięki komplementarności posiadanych kompetencji w ramach aliansów strategicznych.